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面對質疑還要不斷重復公司的價值

  3月27日,原樂視影業董事長、CEO張昭發表內部信,宣布公司將更名為樂創文娛,融創占股40.75%,為第一大股東。樂創文娛與原樂視體系的唯一關聯即,樂視控股約持股樂創文娛16.3592%。對于這部分股份,張昭表示將會轉移或拍賣,未來幾個月會有進展。
 
  “與樂視控股的切割并不容易,但它確實沒有能力再陪樂視影業走下去了。”張昭告訴《中國企業家》。
 
  不妨先梳理下樂視方及融創方在樂視影業中的股權變動情況:2017年1月,融創首次以10.5億元的價格投資樂視影業,獲得約15%的股權。同年7月,融創增持6%,持股比例上升至21%,略低于第一大股東樂視控股21.81%的股權。五個月后,融創中國旗下的天津嘉?;泠紋笠倒芾磧邢薰荊ㄒ韻錄虺?ldquo;天津嘉睿”)繼續增持,之后,融創方持有樂視影業40.75%的股份,為第一大股東,原第一大股東樂視控股股份僅為16.3592%。
 
  塞翁失馬,焉知非福。對于曾處心積慮裝入上市公司卻屢次失手的樂創文娛,現在未嘗不是最好的局面,這反而讓公司重啟希望?!噸泄笠導搖凡煞謎耪咽?,已是深夜十點,他的狀態看上去很好,“如果早半年來見我,肯定沒有這么輕松。”
 
  2017年4月17日,樂視網開始停牌,為樂視影業的注入做準備,這個動作在過去幾年重復多次,但每次都以失敗結束。“像是一個無解的死扣,一次失敗就準備下一次,太多問題糾纏在一起。”無休止的循環讓張昭疲憊不堪,注入上市公司的問題一天不解決,他無心顧及業務。那段時間成了張昭回憶中最黑暗無望的時刻。
 
  去年11月底,尚未更名的樂視影業召開股東大會,宣布兩項對公司命運至關重要的決策,一是終止注入樂視網,二是啟動D輪融資。而過去兩年,這家公司最重要的使命就是被裝進上市體系?;毓說筆?,樂視影業走了不少曲折路,比如由于強調利潤而導致動作變形。
 
  終止注入主要出于兩方面考慮,一是去年年底時,樂視控股所持樂視影業的21.81%股權仍處于司法凍結狀態,二是樂視影業尚存有對其關聯方樂視控股17.1億元其他應收款。
 
  一切始于2015年前后。樂視網外部風波不斷,為了支撐上市公司估值,樂視影業放棄獨立上市,決定注入上市體系。“我們是走著走著拐了一個大彎,但條條大道通羅馬,沒有經過互聯網,迪士尼也做成了今天的模式,我們是先有了互聯網,再往迪士尼的方向走。”張昭說。
 
  2013年8月,樂視影業A輪融資,估值約為15.5億元,2014年10月B輪融資,估值約為48億元,據媒體報道,2015年5月樂視股東大會上的消息稱,樂視影業即將完成C輪融資,估值并未披露,但當時,有資深證券分析師認為,“假如樂視影業單獨上市,完全可以成為另一個華誼兄弟”。短短兩年,樂視影業的體量成長,《小時代》系列功不可沒。張昭也表示,《小時代》系列成就了樂視影業。
 
  從樂創文娛此前公布的數據來看,2016年營業利潤、利潤總額分別為4479.14萬元、4019.36萬元,較2015年同期分別減少35.48%、45.81%。2017年,由于受到樂視風波影響,樂創文娛開始出現斷崖式下滑,“這個行業是不進則退。”即便巧婦,張昭也難為無米之炊。
 
  不僅如此,外界會將樂視影業和上市公司放在一起,“合作伙伴認為張昭沒問題,但并不代表公司沒問題,一個公司的賬戶不斷被凍結,合作伙伴怎么會放心?”時間久了,絕大多數的合作都被擱置,張昭說,“解決信任比解決其他問題都耗時。”
 
  與賈躍亭更為激進和瘋狂的創業風格相比,張昭認為電影行業需要戰略激進,但運營必須保守。他認為電影行業的本質是文化品牌的載體,而非票房或者大眾娛樂,樂創文娛的第一個動作是回歸品牌本位。
 
  從業務層面來看,商業模式改變最直觀的表現是從票房導向轉為用戶導向。張昭將原來的發行地網改編為品牌地網,與之前一味追求票房不同,他認為電影行業歸根結底是要打造品牌,品牌與IP不完全相同,“類似迪士尼模式,電影可以一季一季出,還可以擴散到周邊的衍生品和游戲等。”
 
  去年6月19日,上海電影節,張昭做過一次三個多小時的演講,關于樂視影業的商業模式和未來。臺下的觀眾已不感興趣,紛紛提早退場,但張昭還是想表達。這被他視為,樂視影業劫難重生的核心。
 
  去年年底,樂視影業以投后40億估值的價格完成D輪融資,這是一次僅面向內部股東的增發融資,而在去年年初融創投資之時,樂視影業估值還在70億左右,“自認為身價很高的時候,別人看到的都是問題,而自己把估值降下來的時候,別人就能看到價值。”張昭并沒有因為估值的降低而焦灼,“自己知道自身的價值在哪里。”
 
  面對質疑還要不斷重復公司的價值,無異于在廢墟上重建信心,這是張昭眼下重復最多的動作,對股東、合作伙伴和團隊。“這么長時間,團隊也出現過脆弱的一面,但度過至暗時刻的方法就是將自己清零。”
 
  “原本以為可以直著向前走,但突然橋就斷了,是回頭還是慢慢搭橋,又或者是深蹲然后蹦過去?”張昭選擇蹲下,低到所有人都看不到。
 
  在最為艱難的時候,不少人勸說張昭離開樂視,高層流失是過去一兩年樂視管理層最直觀的表現,“但也正是這些人,今天會跟我說‘你當時的決定是對的。’”張昭告訴記者。
 
  在很長一段時間,張昭發現散是最簡單的,如何往前走更難。他最深的體會是“做正確的決定,而不是合理的決定。”作為樂創文娛的創始人和董事長兼CEO,張昭要為公司股東負責,但同時身為上市公司高管,及賈躍亭親密的合作伙伴,張昭認為,“坐在這邊或者那邊,都不一定對,要做正確的事情,而不是合理的事。”
 
  “一旦決定做對的事,剩下的就是解決問題,身陷問題中往往看不到正確的事,而當這些問題不再是未來對的事情中的一部分時,它就只是一個技術問題,解決掉就好了。”知易行難,張昭會提醒自己不糾結、不算賬,盡快帶領公司走出泥潭。
 
  “現在才剛剛開始解決問題,至少還需要兩三年時間。”張昭盡量將重建想象的更艱難一些,他不否認樂創文娛過去兩年走了彎路,但又相信,每一步都算數,沒有白走的路。
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